Harcèlement psychologique en milieu professionnel : comment réagissent les victimes

Clairement défini et condamné désormais en France et en Belgique, le harcèlement psychologique en milieu professionnel représente un risque pour un grand nombre de salariés.
Il s’accompagne de réponses individuelles identifiées et successives de la part des victimes, dont la satisfaction au travail et l’implication chutent en même temps que croissent leurs intentions de départ.
Un modèle conceptuel mis en évidence par une étude menée sur une cohorte de 6 175 personnes et dont les conclusions sont portées par les universitaires Gwénaëlle Poilpot-Rocaboy, Guy Notelaers et Lars Johan Hauge.

Exposition au harcèlement psychologique au travail : Impact sur la satisfaction au travail, l’implication organisationnelle et l’intention de départ

Résumé

« Cet article s’interroge sur les réponses individuelles face à un comportement de harcèlement psychologique. Un modèle conceptuel est proposé et testé sur une population de 6175 personnes, à l’aide d’une approche confirmatoire des modèles d’équations structurelles. Les résultats permettent d’obtenir deux apports essentiels. Le premier est de révéler un effet direct de l’exposition au harcèlement psychologique sur la satisfaction au travail, l’implication organisationnelle et l’intention de départ de la personne exposée. Le second est de révéler le rôle médiateur de la satisfaction au travail entre le harcèlement d’une part et l’implication au travail et l’intention de départ d’autre part. Un processus dominant semble se développer en trois étapes : une insatisfaction au travail comme réponse émotionnelle à l’exposition au harcèlement (première étape), qui se traduit par une réduction de l’implication organisationnelle (seconde étape) et par une augmentation des intentions de départ (troisième étape).

Mots clés : Harcèlement psychologique au travail, satisfaction au travail, implication organisationnelle, intention de départ.

Introduction

Parce que différentes études montrent que le harcèlement psychologique représente une grande menace pour beaucoup de salariés, ce thème a connu un intérêt considérable et croissant dans le monde et est devenu un nouvel objet de recherche en Europe, Australie, Afrique du Sud et Etats-Unis (Einarsen & Nielsen, 2004 ; Zapf & Einarsen, 2003). Selon diverses études, plus de 8% des salariés sont victimes de harcèlement au travail (Nielsen, 2009) et 80 % des lieux de travail seraient concernés par ce risque (Nordic Meeting, 2009).

Le harcèlement psychologique au travail, aujourd’hui légalement condamné en France et en Belgique, correspond à toute attitude durable et répétée d’un ou plusieurs membres de l’organisation qui tend à intimider, à dévaloriser ou à isoler un autre de ses membres ayant pour conséquence de le déstabiliser. La déstabilisation de la personne peut résulter de motivations diverses telles que la distraction, le refus d’une différence, la volonté de nuire, la jalousie, le souhait de conquérir ou de garder le pouvoir, le bénéfice de faveurs à caractère sexuel, l’obtention de la démission (Poilpot-Rocaboy, 1998) ou de la maladresse ou de l’incompétence d’un individu. Ainsi, le harcèlement psychologique apparaît comme une situation dans laquelle un individu est exposé sur une longue période à des agissements répétés et non souhaités, de la part de son supérieur hiérarchique ou de son collègue, créant un environnement psychologique de travail déplaisant lié à l’humiliation, la rancœur et la détresse de la victime (Einarsen, Hoel, Zapf & Cooper, 2003).

Le harcèlement est un processus dynamique en quatre étapes (Poilpot-Rocaboy, 2006). L’interaction de trois types d’antécédents –la rencontre de deux ou plusieurs individus (caractéristiques de l’agressé et de l’agresseur) dans un contexte de travail donné (caractéristiques de l’organisation)- (étape 1) fait émerger le comportement de harcèlement psychologique (étape 2). Ce comportement génère des réponses diverses, d’une part, des individus (peur ou incompréhension de la situation par l’agressé ; recherche d’aide auprès des collègues, du DRH, des syndicats, du médecin du travail ; plaintes et recours judiciaire ; développement de l’insatisfaction ; désengagement vis-à-vis de l’entreprise ; intention de quitter l’entreprise…), et, d’autre part, de l’organisation (aucune réaction ; recherche d’information pour comprendre la situation ; enquête ; sanction de l’agresseur…) (étape 3). Ces réponses individuelles et organisationnelles au comportement de harcèlement engendrent des conséquences de trois types (étape 4) : 1- conséquences individuelles (dégradation de la santé physique et mentale, dégradation de la situation financière de l’agressé..) ; 2- conséquences organisationnelles (perte de performance du fait de la non satisfaction de l’agressé et des témoins de la situation de harcèlement, du désengagement et de la non implication de l’agressé et des témoins de la situation de harcèlement, coût lié au départ de salariés et à leur remplacement…) ; 3- conséquences sociétales (coûts générés par la sortie prématurée de salariés ; coût des régimes sociaux (prestations d’assurance maladie, invalidité, prestations de chômage..) ; perte de compétences pour le marché du travail du fait d’inaptitudes au travail de longue durée…).

Différents auteurs se sont intéressés à ce processus. Certains tentent de le modéliser d’une manière globale (Ballien, Neyens, De Witte & Decuyper, 2009 ; Bowling & Beehr, 2006 ; Einarsen, 1996 ; Poilpot-Rocaboy 2006 ; Zapf, 1999). D’autres analysent une partie du processus tels que ses déterminants (Hauge, Skogstad & Einarsen, 2007 ; Hodson, Roscigno & Lopez 2006 ; Hoel & Salin 2003 ; Notelaers, De Witte & Einarsen, 2010 ; Zapf & Einarsen 2003) ou ses conséquences sur le stress et le bien-être au travail (Djurkovic, McCormack & Casimir 2004 ; Matthiesen & Einarsen 2004 ; McCarthy, Sheehan, & Kearns 1995 ; McCarthy, Sheehan, Wilkie & Wilkie 1998 ; McCarthy, Rylance, Bennett, Zimmerman 2001) ou sur la performance (Ayoko, Callan & Hartel 2003 ; Hoel, Einarsen & Cooper 2003). D’autres enfin questionnent l’émergence de la notion de harcèlement psychologique au travail (Faulx, 2009) dans les sociétés occidentales depuis une quinzaine d’années.

Notre objectif est d’analyser la phase 3 du processus de harcèlement et de nous interroger sur les réponses individuelles face à un comportement de harcèlement psychologique : Quelles réponses la personne, exposée au harcèlement psychologique, développe-t-elle dans l’organisation ? Nous souhaitons ici analyser trois types de réponses en distinguant la satisfaction au travail que nous qualifions de réponse de nature émotionnelle  et celles de nature comportementale telle que l’intention de départ de l’entreprise ou l’implication au travail. Sur la base de travaux précédents, un modèle théorique est proposé »

Gwénaëlle Poilpot-Rocaboy*, Guy Notelaers** & Lars Johan Hauge***

RÉFÉRENCES AUTEURS

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Cet article est extrait de la revue Psychologie du Travail et des Organisations

 

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Auteur(s): Gwénaëlle Poilpot-Rocaboy*, Guy Notelaers** & Lars Johan Hauge***

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